跨部门沟通协作力
【课程背景】
我们跨部门协作主要看关系，关系好了什么都好办，只是要维护那么多部门的关系太耗费精力了……
低端客户流失是没办法的事，现在协调个市场方案这么难，我也只能顾大不顾小了……
你知道，市县公司要和省公司申请个什么流程有多长，实在着急了只好搬出总经理协调，但总不能老这样吧，今后的事情还要让省公司帮忙的，所以呢，那就等吧……
你说，他部门的人怎么回事？我这里对外拼得你死我活的，好不容易搞掂客户，这后院还起火了！说是要等三个月……
咱们的财务制度我理解，但市场不等人，别只告诉我不行，哪怕能给我出个主意也行！
不知开了多少次的会，快半年过去了，几个部门开会就是扯皮，一点点事情推来推去，生怕自己吃亏……
各部门都有自己的KPI，问题是我的KPI指标不在人家的KPI里面……
我部门里的下属各自为战，结果纠纷不断，我是天天救火……为什么事情只有找我才能解决……
——摘录自学员访谈
在公司发展的历程中，始终无法回避“跨部门协作”这样一个话题。在达成公司整体目标的过程中，企业领导经常会发现：当公司整体目标分解到部门后，各部门往往只关注本部门的目标，而忽略整体目标的达成。而当各部门专注于本部门目标时，又常因职能交叉、资源的配置、文化差异、合作意识，以及本位主义造成的沟通障碍、缺乏信任等，发生部门间无谓的冲突，部门之间相互推诿、推卸责任，甚至几个部门结成小团体来维护既得利益……这样，不但企业内部运营效率不高，而且在公司面对外部客户时，也会因部门之间的不配合而影响公司整体目标的达成……
【课程收获】
促进一个共同的团队愿景，增强公司目标的清晰度
了解个人表现如何影响公司目标与产出成果，有效提升客户服务热忱
促进有效的企业部门间沟通环节，应用双赢的方式来进行部门间（团队间）互动
发现软件资源（人、沟通、信任、系统）才是真正挪动公司内部硬件资源的关键
了解如何将所有团队整合成一个团队，所以每一位团队成员要：
——关注全局
——“关注我们”而非“关注我”
——关注“最重要的需求优先”而非“我的需求第一”
【课程特色】
建构理论（Constructivism）认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者借助其他人（包括教师和学习伙伴等）的帮助，通过重新建构认知和行为体系的方式获得的，获得知识的多少，取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的过程，而不取决于学习者记忆和背诵所讲内容的能力（斯滕伯格，2002)。基于此，本课程有三大特色：
体验式行动学习（Experiential Action Leaning，EAL）
学员以一个模拟现实工作情境的活动为起点，在活动中使用自己惯常的行为方式操作，之后在培训师的引导下对行动过程做深层反思，从而引发行动或行为的转变，建构新的行为及习惯。
以问题为导向的教学法（problem-based learning，PBL）
全部课程内容均采用问题的方式出现，引发学员讨论：发现什么－是什么－为什么－怎么办，用问题引发深度思考，共同发现问题、共同寻找解决方案，同时以相应的理论作为补充。
结果导向落实到行动
只有落实到具体行动计划才能达成培训效果。在课程的最后，会通过从现状到价值、到行动计划的引导，订立个人的下一步协作力改进计划，以及部门需要完善的工作计划，在转换心智模式的基础上，将培训内容落到实处。
【培训对象】
企业中层经理、基层员工
【人数要求】
30－50人
【培训时间】
1日
课程大纲
第一部分情境活动体验
导入「古希腊城邦联盟会议」情境
破冰－「城邦执政官」集体亮相
活动规则介绍、发放教具
「双重使命的考验」开始
活动场景总结，休息
第二部分讨论分享
心态突破
我们在工作中的双重使命是什么？
我们遇到的困难和障碍是谁造成的？
我们可以改变别人么？什么是我们可以掌控的？
坦诚沟通
活动中的资源情况如何？紧迫程度如何？工作中又如何？
如何才能了解他人的需求？我们的需求和他们的有共同点么？
我们是否做到了坦诚沟通，这带来了什么？
案例：我们真的缺人，真的……
推诿与冲突
我们工作中有没有活动中出现的现象？
这样的冲突解决问题了没有？夺得资源算不算解决问题？
有哪些我们在跨部门协作上的例子？
案例：两位部门经理的邮件战争
外界竞争压力
我们什么时候被入侵的？我们是否也有外部敌人与夺取资源的可能？
工作中有没有入侵的例子？
外界竞争压力对我们自己来说，会带来什么？
案例：运营商也“裁员”？
小部门利益与公司利益
「同盟」与「城邦联盟」有什么区别？什么是好的同盟？
促成建立「城邦联盟」的资源哪些更重要？哪些能真正解决我们的问题？
案例：会议中的旁观者
跨部门协作的利器1：沟通
什么是好的双向沟通？
如何做才称得上“主动”沟通？
找老板沟通？用“猜”代替沟通？
案例：没办法，规定就是这样！
跨部门协作的利器2：信任
客户信任我们什么？内部客户呢？
信任是如何建立起来的？
如何累积我们的“情感账户”？
跨部门协作的利器3：大局观
今天的活动中，你要服务谁？
今天发生战争是谁造成的？
客户服务链
外部客户不满足会发生什么事？谁受损失？
内部客户都有哪些？我在服务链的哪个位置？
我们公司的客户服务链是怎样的？我们部门能做的是什么？
案例：当总经理接到投诉电话
系统与流程
今天的活动中，什么没变？什么变了促成了「城邦联盟」？
我们在工作中可以做的调整是什么？如何改善我们的彼此协作的流程？
角色定位
我在公司中的角色是什么？应当是什么？
我的下属会怎么做？如何营造良好的协作氛围？
第三部分订立行动计划
理清现状
与我的部门接触最多的是哪三个部门？
我们的协作质量能打几分？
我期望达到的最好状态是什么样的？我如何知道达到了这个状态？
这三个部门对我所在部门的期望是什么？如何得知？
明确价值
跨部门协作，对我、对我所在部门的价值何在？
我将成为什么样的领导者/员工？这会给我带来什么好处？
关键行动
我所在的部门需要做哪些调整，来达到最佳的协作状态（5W2H）？
我期待这三个部门可以配合些什么，如何让他们知晓？
我将在多长时间之内实现这一计划？
总结：新的一年就要开始了，你的选择是什么？