跨部门协作与沟通

2022-03-28 14:13:54 起赢团建 3

广州拓展

跨部门协作与沟通

-- 建立高效的组织协同


背景:

企业是一盘棋。企业跟企业的竞争不是单个人的竞争,也不是哪两个团队间的竞争,而是企业整体内部合力的竞争。

很多企业内部,看单个团队,能力,效率等都还好,但一到涉及跨部门之间的工作,效率马上就掉下来了。

什么原因?一方面有部门主管责任心,主动性,大局观,沟通协调能力的问题,比如本位主义,地盘主义,不思进取等,另一方面还得检查企业管理机制和文化风气的问题。


课程目标

理解跨部门协作问题背后的原因和逻辑

梳理内部协作涉及的组织,流程,制度设计逻辑和方法

理解企业内部协作文化建设的要点

了解和掌握推动跨部门协作的工作组织与沟通协调技巧


【问题】:存在哪些常见跨部门协作的问题

问题在谁都无责:出不了货,效率不高,可是每个部门都觉得自己尽责了,没有问题。

达不到要求:我要生产了,你材料还没准备好。我组装的机器要合格,可是你提供的零件不达标。

扯皮推诿:出了问题,他说是你的问题,你说是他的责任,公说公有理,扯不清楚。

都不想做:A部门觉得是B部门的事,B部门认为是A部门的事,都不动手,拖着。

推动者委屈:老板要考核我,我又没有权力指挥他们,叫不动。都是公司的事,求爷爷告奶奶地,好像是我家的事似的。

配合者委屈:让我配合可以,可是我有我的主业,我的职责是生产,你要我提供数据,也得等我忙完再做呀。

配合者顾忌:本来不知道是谁的事,如果这次帮了你,以后都找我怎么办?出了事被人骂,那不是冤大头,多一事不如少一事


【原因】:跨部门协作问题原因分析

组织问题:分工造成各部门就只专注自己的一亩三分地,对大局和边界之外的责任心弱化了。

边界模糊:工作衔接存在模糊地带,你回复客户还是我回复客户,是你来拿,还是我给你送去?

流程不清:A说应该先审核再试验,B说应该先试验后审核,没有明确规定。

标准不清:他觉得及时是2小时内报告,你觉得及时是2分钟内报告。

有责无权:你要求其他部门配合质量改善,但配合部门觉得你无权管他,根本不配合你。

差异冲突:文化、观念、方法、个性、立场差异,导致沟通障碍,协作不顺畅。

角色误区:推动者不主动,配合者不重视

协作文化:缺乏全局意识和客户服务意识

局部利益:个人利益,局部利益凌驾组织利益,各自为政,画地为牢


【方法】:跨部门协作问题的应对方法

一、【认知】四个逻辑观点

机制与个人:先求于势还是先责于人?

责权利不对等的后果

谈事情,能否离开人情、心情?

执行中,他是感性人还是理性人?


二、【方法】机制建设

统筹机制:在决策和执行有明显分工的部门之间,如何确定决策者与执行者的权力义务?

矩阵组织:打破画地为牢的专业界限,整合资源实现大局目标,矩阵项目如何得到职能部门有力配合?

领导小组:什么情形需要建立领导小组进行把关?

业务流程:端到端流程无缝衔接,不掉链子,保持高效,如何进行流程优化?

互控规则:打通部门间协作通路,如何用好横向制约问责机制?

协调机制:如何建立问题和异常的响应与协调机制?

稽核机制:如何用好专项稽核和全员稽核,保证协作执行力


三、【思路与方法】文化建设

宣传服务价值观

设计服务行动口号

明确服务客户和价值

提升客户服务能力

内部协作客户反馈和评价

内部协作服务激励机制方法:PBL的应用


四、【思路与方法】组织能力

项目小组化:项目是个筐,责权利往里装

任务具体化:降低难度,促动执行

跟进常态化:执行中异常才是常态。

向上借力领导:如何让上级更愿意支持你?

积极解决问题:是多做动作,还是瞄准对错?

迭代与闭环管理:迭代与细知频反的方法论


五、【认知与方法】沟通技巧

1.人际沟通的必要认知

利益与感情:要别人配合你,你必须同时在感性和理性上打动TA。

人心与事实:你不是帮他看清真相,而是说服他跟你合作。

心情与事情:情绪比理智来得快,得先同步后领导。

2.如何好好说话

身体语言:如何诚恳而自然地交流?

事实与评价:养成描述性表达习惯,不随便评价人。

表达:充分而无攻击性的表达方法。

倾听:同理心表达训练

3.横向沟通:让人感觉良好地配合

合作共识的沟通句型

讨论方案的沟通方法

委托办事的表达方式

跟踪过程的方式技巧

反馈感谢的方式句型

4.建立良好同事关系

人际关系心理学:如何理解人人心里的那本情感账户?

人际关系心法:获得好关系,如何从理解到接受到关心?

加深关系的方法:随手存款可以做的事。

警惕关系红灯:平时应避免哪些取款事项?


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