新晋经理的管理/领导技能
【课程背景介绍】
在企业发展的过程中，经理是最重要的骨干，需要发挥承上启下的作用，才能够支撑企业的发展。然而，许多企业待晋升的经理，有的简单粗放缺乏管理技巧，有的提拔过快积累不足，有的技术出身缺少管理知识，甚至有的不能清楚了解管理者应扮演的角色及其应发挥的职能。这就出现，当许多经理在向前冲的时候，一回头却发现没有人跟得上自己，于是不得不停下前进的脚步，难以取得最佳绩效。
大多国际化的成熟公司都非常重视储备干部与后备人才的打造，在管理人员晋升之前给予最贴合的培训，同时国内先进企业的人力资源部门也逐步将这一工作作为重中之重。管理训练必须有系统且仔细的思考与规划。对许多企业的管理者而言，较欠缺的是综合管理素质，因此先打好整体基础，并藉此找出在哪些方面比较需要进一步强化的培训方式，可谓对症下药、事半功倍。
【培训目标】
培训内容根据管理上的两大对象，即「人」及「工作」展开。第一部分谈的是管理者的角色认知与职能，接下来分成工作与人员管理两大部分，最后以团队和领导做为总结。通过2天7个单元，与工作最为相关的管理技能的学习，帮助企业的中层经理建立起对管理的基本认知和框架认识，籍此全面培养一线经理在管理上的知识、技巧及态度，使公司的中坚干部一次性完整地接受并学习到各种管理技能，打好管理基础。
【培训对象】
新晋经理/储备干部
【培训天数/期】
2天
【培训方式】
体验式学习、教练式引导、影片教学、案例讨论、讲授
【课程特色】
建构理论（Constructivism）认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者借助其他人（包括教师和学习伙伴等）的帮助，通过重新建构认知和行为体系的方式获得的，获得知识的多少，取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的过程，而不取决于学习者记忆和背诵所讲内容的能力（斯滕伯格，2002)。基于此，本课程有三大特色：
体验式行动学习（Experiential Action Leaning，EAL）
学员以一个模拟现实工作情境的活动为起点，在活动中使用自己惯常的行为方式操作，之后在培训师的引导下对行动过程做深层反思，从而引发行动或行为的转变，建构新的行为及习惯。
以问题为导向的教学法（problem-based learning，PBL）
全部课程内容均采用问题的方式出现，引发学员讨论：发现什么－是什么－为什么－怎么办，用问题引发深度思考，共同发现问题、共同寻找解决方案，同时以相应的理论作为补充。
结果导向落实到行动
只有落实到具体行动计划才能达成培训效果。在课程的最后，会通过从现状到价值、到行动计划的引导，订立个人的下一步协作力改进计划，以及部门需要完善的工作计划，在转换心智模式的基础上，将培训内容落到实处。
【课程大纲】
Day 1
单元一管理者的角色认知
什么是管理
管理者的360°角色定位
管理者的五项核心任务
职业经理人应有的工作态度
管理者的4大职能与关键工作分析
- 体验式活动：贴身运球
单元二目标与计划管理
德鲁克的MBO核心要义
拟订工作计划的7个程序与要领
什么是中层经理的执行力
识别工作重点的有效技巧
4种常用的时间计划方法与工具
4项检查技巧
确保计划顺利推动的改善反馈要点
- 影片教学：忙乱的迈克
- 影片教学：为什么总是救火
- 麦肯锡杰出经理行为重要度测试
- 体验式活动：拼图游戏
单元三流程管理
流程管理六大基本动作
流程中的角色分工
流程的分析与诊断
流程优化的七个步骤
审视我们的工作流程
老员工的经验和知识怎么传承给新员工
-案例：某公司客户接待业务流程
-体验式活动：五颜六色
-教练式引导：流程优化（团队教练）
Day 2
单元四授权与激励
管理者回避授权的原因
有效的授权技巧与流程
如何进行有效授权的7个原则
四大激励理论及应用
发自内心的激励：领导有方
- 影片教学：提高大家的效率
- 案例教学：经理背上的猴子
－教练式引导：授权现状诊断（团队教练）
单元五情境领导
领导与管理的比较
下属的4个发展阶段
命令行为与支持行为的关键及辨识
适合下属发展阶段的情境领导方式
合力追求工作绩效
- 案例教学：这是怎么了
- 情景游戏：诊断的误区
－演练：情境领导演练
单元六教练式领导
什么是教练式领导
教练式领导与传统的领导／管理模式的主要区别
教练式领导的六大应用范围
教练及被教练的现场体验
教练模型介绍与运作流程
团队教练的方法
- 演练：一分钟教练
- 演练：绩效面谈