新晋经理的管理/领导技能

2020-10-13 13:47:13 起赢团建 7

【课程背景介绍】

在企业发展的过程中,经理是最重要的骨干,需要发挥承上启下的作用,才能够支撑企业的发展。然而,许多企业待晋升的经理,有的简单粗放缺乏管理技巧,有的提拔过快积累不足,有的技术出身缺少管理知识,甚至有的不能清楚了解管理者应扮演的角色及其应发挥的职能。这就出现,当许多经理在向前冲的时候,一回头却发现没有人跟得上自己,于是不得不停下前进的脚步,难以取得最佳绩效。 

大多国际化的成熟公司都非常重视储备干部与后备人才的打造,在管理人员晋升之前给予最贴合的培训,同时国内先进企业的人力资源部门也逐步将这一工作作为重中之重。管理训练必须有系统且仔细的思考与规划。对许多企业的管理者而言,较欠缺的是综合管理素质,因此先打好整体基础,并藉此找出在哪些方面比较需要进一步强化的培训方式,可谓对症下药、事半功倍。

【培训目标】

培训内容根据管理上的两大对象,即「人」及「工作」展开。第一部分谈的是管理者的角色认知与职能,接下来分成工作与人员管理两大部分,最后以团队领导做为总结。通过2天7个单元,与工作最为相关的管理技能的学习,帮助企业的中层经理建立起对管理的基本认知和框架认识,籍此全面培养一线经理在管理上的知识、技巧及态度,使公司的中坚干部一次性完整地接受并学习到各种管理技能,打好管理基础。

【培训对象】

新晋经理/储备干部

【培训天数/期】

2天

【培训方式】

体验式学习、教练式引导、影片教学、案例讨论、讲授

【课程特色】

建构理论(Constructivism)认为,知识不是通过教师传授得到的,而是学习者借助其他人(包括教师和学习伙伴等)的帮助,通过重新建构认知和行为体系的方式获得的,获得知识的多少,取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的过程,而不取决于学习者记忆和背诵所讲内容的能力(斯滕伯格,2002)。基于此,本课程有三大特色:

体验式行动学习(Experiential Action Leaning,EAL)

学员以一个模拟现实工作情境的活动为起点,在活动中使用自己惯常的行为方式操作,之后在培训师的引导下对行动过程做深层反思,从而引发行动或行为的转变,建构新的行为及习惯。

以问题为导向的教学法(problem-based learning,PBL)

全部课程内容均采用问题的方式出现,引发学员讨论:发现什么-是什么-为什么-怎么办,用问题引发深度思考,共同发现问题、共同寻找解决方案,同时以相应的理论作为补充。

结果导向落实到行动

只有落实到具体行动计划才能达成培训效果。在课程的最后,会通过从现状到价值、到行动计划的引导,订立个人的下一步协作力改进计划,以及部门需要完善的工作计划,在转换心智模式的基础上,将培训内容落到实处。

【课程大纲】

Day 1

单元一管理者的角色认知

什么是管理

管理者的360°角色定位

管理者的五项核心任务

职业经理人应有的工作态度

管理者的4大职能与关键工作分析

- 体验式活动:贴身运球

单元二目标与计划管理

德鲁克的MBO核心要义

拟订工作计划的7个程序与要领

什么是中层经理的执行力

识别工作重点的有效技巧

4种常用的时间计划方法与工具

4项检查技巧

确保计划顺利推动的改善反馈要点

- 影片教学:忙乱的迈克

- 影片教学:为什么总是救火

- 麦肯锡杰出经理行为重要度测试

- 体验式活动:拼图游戏

单元三流程管理

流程管理六大基本动作

流程中的角色分工

流程的分析与诊断

流程优化的七个步骤

审视我们的工作流程

老员工的经验和知识怎么传承给新员工

-案例:某公司客户接待业务流程

-体验式活动:五颜六色

-教练式引导:流程优化(团队教练)

Day 2

单元四授权与激励

管理者回避授权的原因

有效的授权技巧与流程

如何进行有效授权的7个原则

四大激励理论及应用

发自内心的激励:领导有方

- 影片教学:提高大家的效率

- 案例教学:经理背上的猴子

-教练式引导:授权现状诊断(团队教练)

单元五情境领导

领导与管理的比较

下属的4个发展阶段

命令行为与支持行为的关键及辨识

适合下属发展阶段的情境领导方式

合力追求工作绩效

- 案例教学:这是怎么了

- 情景游戏:诊断的误区

-演练:情境领导演练

单元六教练式领导

什么是教练式领导

教练式领导与传统的领导/管理模式的主要区别

教练式领导的六大应用范围

教练及被教练的现场体验

教练模型介绍与运作流程

团队教练的方法

- 演练:一分钟教练

- 演练:绩效面谈 


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