沟通表达

跨部门沟通协作力

2020-10-13 12:44:18 起赢团建 6

【课程背景】

我们跨部门协作主要看关系,关系好了什么都好办,只是要维护那么多部门的关系太耗费精力了……

低端客户流失是没办法的事,现在协调个市场方案这么难,我也只能顾大不顾小了……

你知道,市县公司要和省公司申请个什么流程有多长,实在着急了只好搬出总经理协调,但总不能老这样吧,今后的事情还要让省公司帮忙的,所以呢,那就等吧……

你说,他部门的人怎么回事?我这里对外拼得你死我活的,好不容易搞掂客户,这后院还起火了!说是要等三个月……

咱们的财务制度我理解,但市场不等人,别只告诉我不行,哪怕能给我出个主意也行!

不知开了多少次的会,快半年过去了,几个部门开会就是扯皮,一点点事情推来推去,生怕自己吃亏……

各部门都有自己的KPI,问题是我的KPI指标不在人家的KPI里面……

我部门里的下属各自为战,结果纠纷不断,我是天天救火……为什么事情只有找我才能解决……

——摘录自学员访谈

在公司发展的历程中,始终无法回避“跨部门协作”这样一个话题。在达成公司整体目标的过程中,企业领导经常会发现:当公司整体目标分解到部门后,各部门往往只关注本部门的目标,而忽略整体目标的达成。而当各部门专注于本部门目标时,又常因职能交叉、资源的配置、文化差异、合作意识,以及本位主义造成的沟通障碍、缺乏信任等,发生部门间无谓的冲突,部门之间相互推诿、推卸责任,甚至几个部门结成小团体来维护既得利益……这样,不但企业内部运营效率不高,而且在公司面对外部客户时,也会因部门之间的不配合而影响公司整体目标的达成……

【课程收获】

促进一个共同的团队愿景,增强公司目标的清晰度

了解个人表现如何影响公司目标与产出成果,有效提升客户服务热忱

促进有效的企业部门间沟通环节,应用双赢的方式来进行部门间(团队间)互动

发现软件资源(人、沟通、信任、系统)才是真正挪动公司内部硬件资源的关键

了解如何将所有团队整合成一个团队,所以每一位团队成员要:

——关注全局

——“关注我们”而非“关注我”

——关注“最重要的需求优先”而非“我的需求第一”

【课程特色】

建构理论(Constructivism)认为,知识不是通过教师传授得到的,而是学习者借助其他人(包括教师和学习伙伴等)的帮助,通过重新建构认知和行为体系的方式获得的,获得知识的多少,取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的过程,而不取决于学习者记忆和背诵所讲内容的能力(斯滕伯格,2002)。基于此,本课程有三大特色:

体验式行动学习(Experiential Action Leaning,EAL)

学员以一个模拟现实工作情境的活动为起点,在活动中使用自己惯常的行为方式操作,之后在培训师的引导下对行动过程做深层反思,从而引发行动或行为的转变,建构新的行为及习惯。

以问题为导向的教学法(problem-based learning,PBL)

全部课程内容均采用问题的方式出现,引发学员讨论:发现什么-是什么-为什么-怎么办,用问题引发深度思考,共同发现问题、共同寻找解决方案,同时以相应的理论作为补充。

结果导向落实到行动

只有落实到具体行动计划才能达成培训效果。在课程的最后,会通过从现状到价值、到行动计划的引导,订立个人的下一步协作力改进计划,以及部门需要完善的工作计划,在转换心智模式的基础上,将培训内容落到实处。

【培训对象】

企业中层经理、基层员工

【人数要求】

30-50人

【培训时间

1日


课程大纲

第一部分 情境活动体验

导入「古希腊城邦联盟会议」情境

破冰-「城邦执政官」集体亮相

活动规则介绍、发放教具

「双重使命的考验」开始

活动场景总结,休息

第二部分 讨论分享

心态突破

我们在工作中的双重使命是什么?

我们遇到的困难和障碍是谁造成的?

我们可以改变别人么?什么是我们可以掌控的?

坦诚沟通

活动中的资源情况如何?紧迫程度如何?工作中又如何?

如何才能了解他人的需求?我们的需求和他们的有共同点么?

我们是否做到了坦诚沟通,这带来了什么?

案例:我们真的缺人,真的……

推诿与冲突

我们工作中有没有活动中出现的现象?

这样的冲突解决问题了没有?夺得资源算不算解决问题?

有哪些我们在跨部门协作上的例子?

案例:两位部门经理的邮件战争

外界竞争压力

我们什么时候被入侵的?我们是否也有外部敌人与夺取资源的可能?

工作中有没有入侵的例子?

外界竞争压力对我们自己来说,会带来什么?

案例:运营商也“裁员”?

小部门利益与公司利益

「同盟」与「城邦联盟」有什么区别?什么是好的同盟?

促成建立「城邦联盟」的资源哪些更重要?哪些能真正解决我们的问题?

案例:会议中的旁观者

跨部门协作的利器1:沟通

什么是好的双向沟通?

如何做才称得上“主动”沟通?

找老板沟通?用“猜”代替沟通?

案例:没办法,规定就是这样!

跨部门协作的利器2:信任

客户信任我们什么?内部客户呢?

信任是如何建立起来的?

如何累积我们的“情感账户”?

跨部门协作的利器3:大局观

今天的活动中,你要服务谁?

今天发生战争是谁造成的?

客户服务链

外部客户不满足会发生什么事?谁受损失?

内部客户都有哪些?我在服务链的哪个位置?

我们公司的客户服务链是怎样的?我们部门能做的是什么?

案例:当总经理接到投诉电话

系统与流程

今天的活动中,什么没变?什么变了促成了「城邦联盟」?

我们在工作中可以做的调整是什么?如何改善我们的彼此协作的流程?

角色定位

我在公司中的角色是什么?应当是什么?

我的下属会怎么做?如何营造良好的协作氛围?

第三部分 订立行动计划

理清现状

与我的部门接触最多的是哪三个部门?

我们的协作质量能打几分?

我期望达到的最好状态是什么样的?我如何知道达到了这个状态?

这三个部门对我所在部门的期望是什么?如何得知?

明确价值

跨部门协作,对我、对我所在部门的价值何在?

我将成为什么样的领导者/员工?这会给我带来什么好处?

关键行动

我所在的部门需要做哪些调整,来达到最佳的协作状态(5W2H)?

我期待这三个部门可以配合些什么,如何让他们知晓?

我将在多长时间之内实现这一计划?

总结:新的一年就要开始了,你的选择是什么?


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